原标题：由“园区运营”转向“产业运营”，产业园区运营企业一定要抓住的5个关键点

  产业园区作为产业高度集聚的地区，肩负着培育孵化产业、促进产业集聚的重要使命，在地区经济发展中发挥着举足轻重的作用。

  国有企业是产业园区开发和运营中的坚实力量之一，相比于非公有制企业，国有企业不仅要提升园区综合开发和运营能力、创新商业模式，实现盈利等，还要发挥战略引导作用，在结合国家和地区发展的策略的基础上更好地服务城市、服务产业，树立行业标杆。

  市场上大部分园区开发运营主体所面临的问题基本相似，如园区定位不清晰、开发与运营的衔接不畅、重建设轻运营、园区招商良莠不齐等，国有企业因为其特殊的背景与使命，在产业园区的开发和运营上也面临着一些特殊的问题：

  成本管控难度较高。相比于非公有制企业，国企资金成本较低并享受明显的政策福利，在产业园区开发上有着非常明显的优势。但国企肩负着引导示范作用和特殊的政治使命，不管在前期定位建设还是后期园区营运，都需要严格把控所有的环节的质量，向打造行业标杆的方向进取，而高质量意味着企业在成本管控上面临较大压力。

  自主性可能受到约束。“管委会+企业”模式是市场化园区开发模式之一，既有助于管委会更聚焦社会经济主业，又能利用企业的专业性更好地推动园区建设。但如果管委会的权力下放不到位，国企开展项目时会受到一定限制，影响专业优势的发挥，这也是“管委会+企业”模式下所有平台企业可能会面临的风险。

  面临多维度的发展要求。园区开发运营企业要对管委会、国资监督管理的机构或上级企业等多头领导负责，同时面临任务性和盈利性的双要求，不得不在平衡多维度需求的情况下选择最优开发策略。一方面，地方政府要求园区开发运营企业做好园区定位和招商，考察其对区域产业氛围的营造和产业能级提升的贡献；另一方面，国资监督管理的机构或上级企业有对其进行盈利等经营结果的考核。此外，作为独立经营主体，本身就具有生存发展的需要。

  运营能力存在提升空间。在产业园区发展初期，拉郎堆砌式招商并收租是较为常见的营运模式，但这样的形式在现阶段已然落后。随着我们国家产业转型升级，更要求企业在园区运营上运用产业链的思维，以发挥产业集聚效益，并实现更大的创收。但经营事物的规模涵盖产业园区的国企队伍中也存在相比较弱的企业，园区运营能力上存在逐步提升的空间。

  运营企业内部管理问题。目前在国企改革不断深化的背景下，很多园区开发运营企业已经基本建立了市场化经营机制，体系现代化建设、人才市场化招聘等。但基层的国有园区开发运营企业，大多数由地方平台公司衍生或转换而来，内部管理仍相对粗放，也缺乏具有竞争力的市场化薪酬体系和激励机制等，既不利于吸纳专业人才和公司专业化发展，也不利于产业园区多元增值服务的完善与拓展。

  相比于非公有制企业，其最大的优势是有关政策资源。在开发方面，政府信用担保使得国企具有强大的资源调动能力和资金成本优势。在运营方面，国企运营的园区流程合规，租金稳定，更重要的是能借助园区渠道与政府产生联络，充当入驻企业与政府两者之间的“转换阀”和“润滑剂”。

  在“园区运营”向“产业运营”转变的阶段，国企做园区要发挥自身的资源和资金优势，抓住核心问题，利用优势培育竞争力，形成良性生态循环。

  首先要深入研究国家和地区的政策、发展规划，分析地区产业环境、产业高质量发展阶段、产业链、周边城市产业协同等现状及趋势，及时把握产业高质量发展、转变的时机，规划好园区在国家发展上的战略定位和区域功能定位。其次，保持园区开发运营战略定力，目标要长远，从产业、产业链等更宏观的角度规划和设计产业园，坚持适配优势产业、资源禀赋，降低主政者变化带来的影响。

  结合地区产业高质量发展，摸清细分产业的产业链上下游分工情况，以培植一条相对完整结合地区产业高质量发展，摸清细分产业的产业链上下游分工情况，以培植一条相对完整的产业链或产业链的某一部分为主旨，针对性地进行产业园区的规划和建设。这样，既有利于园区后期精准招商，更有助于相关联的多方要素集聚和相互配合，形成生态化滚雪球式成长。同时，运营商要结合产业高质量发展的生命周期，为入驻公司可以提供招商引资、产业孵化器、产业金融、人力资源、信息化职能等各项服务，运营商自身也能在其中获取经济效益。

  国企通过招商园区项目层面的股权合作、混改、产业规划等方式，与民营园区运营商合作，同时发挥国企的资源、资金优势和非公有制企业在专业性、机制灵活性、招商运营能力等方面的优势，以服务入驻企业和提高资源配置效率为目标，共同整合各类生产要素，建立完善园区运营服务体系，实现园区开发运营从前期定位、中期开发建设到后期运营、退出的全过程的精细化管理。

  虽然国企在园区运营上可以坚持长期主义，但是一直亏损的压力对企业本身是不利的。能够最终靠合理规划、分期建造，降低建造成本压力。同时在政策许可范围内积极尝试产业投资基金、公募REITs等项目证券化等方式，获得更多资金来源。

  借助国企改革契机，加快完善园区运营企业现代企业制度，建立市场化经营机制，建立以价值为核心的岗位管理体系；健全激励约束机制，突出考核分配，针对性设计运营、招商、推广等不同岗位的薪酬水平与薪酬结构，树立按绩取酬的鲜明分配导向；推进市场化用工，逐步提升外部优秀人才的吸引力。

  2022年多个方面数据显示，房企组织效能各指标均出现不同幅度下降，百强房企销售面积降幅接近60%，而员工数、人力成本等降幅分别为28.88%和41.32%。为了稳定企业未来的发展局面，百强房企均通过组织调整、人员精简、配置降级、缩减区域的职权和人员等方式，帮企业健康瘦身、提高人效。

  具体到人力资源管理者，该如何从自身方面出发，为企业扫清前方迷雾、助力房企稳步前行？房地产行业提质增效专栏解读后续为您提供思路参考。