1、很多企业都在拼命地向外寻求所谓的园区运营机构来帮自己做招商运营，我们想先请大家想一个问题：从我们园区发展商的角度而言，园区运营应该是我们的核心能力吧，那你见过哪个企业的核心能力是外包出去的吗？从另一个层面来说，现在咱们行业的园区运营都是刚刚起步，谁也不比谁强多少，如果有一家公司跟你说我的运营真的很强，那它一定是想骗你，打交道的时候最好留点神。

  2、运营之于园区发展商，就如同研发投入之于华为。大家嘴上都说重视运营，但是现在没有哪家企业在运营服务上的投入超过营销投入，所以这是典型的“叶公好龙”，说明企业的导向重点还是在卖房子，而不是做服务。因为你不做服务，所以人家企业来了没有增值部分，除了房子便宜看不到别的好处，发不了别的大财，凭什么给你付额外的价值呢？

  但请注意，我们说的“研发部门”，就像高科技、高端制造企业的研发部门，比如华为和辉瑞，前几年的确是成本部门，但你得证明物有所值，靠脑子转起来为企业未来创造无限收益的可能。而不是说，我们就是大专院校，做研发的目的是为了出报告，评职称，我们园区运营需要能够产生真实收益的可能。

  3、 眼下在园区开发销售还非常赚钱的情况下，运营服务更多还是贴钱的增值项目，给政府看的亮点以及为后期销售增加吸引力的砝码——一个最基本的逻辑就是，如果每平米物业可以多卖200元，那么多运营服务就都可以不要钱了，这就是目前运营服务面临的悖论：吃力不赚钱，只能赔本赚吆喝；园区中小企业的买单能力不强，但是我们却要在卖给它园区物业之后继续赚第二道运营服务的钱，这个难度太大了。

  但是，随着未来房地产属性越来越弱的时候，资产不能再随着泡沫无脑增长的时候，你的资产价值提升靠的是什么，就靠的是真实的运营。这样一个时间段，园区运营的价值就变成我们这个行业的主力了，所以我们一定要要未雨绸缪。

  4、只靠园区物业售价提高和租金涨幅带来的收益，快乐是建立在客户痛苦的基础上，这种关系不会持续融洽和健康。只有给客户提供它看重的服务，帮助它节省了成本，或者创造了更多附加价值，两者的联系才会真正密切起来——园区运营服务所要做的，正是建立这样一种和客户的共赢链接，被颠覆也不会那么容易，如果只是租客和业主关系，非常容易被外来模式颠覆。

  否则，如果哪一天突然有一家公司说我的园区不要钱，全免费，只要你购买的产业运营服务就行，那现有的一切产业地产逻辑全部都要被颠覆，想一想，这样的一种情况是否有可能发生？

  5、园区和住宅逻辑完全不同，即便处在同样区域甚至就在街对过的两个园区，建安成本和业态都完全相同，但是两个园区租金价格相差50%甚至更多，这是完全有可能的。因为产业园区客户在租赁物业时，看重的不单单是物业本身，更看重的是你的产业氛围、产业生态，和你的综合服务能力，换句话说，就是到了这个园区，生意好不好做、人好不好招、资源好不好对接、政府渠道是不是能打通——这时就体现了运营服务的线、园区运营服务所营造的产业生态圈层活跃，让企业之间有文章能做，而这个文章也能成为园区发展商在新项目拓展上的重要素材，这是面对政府议价能力的重要体现。入园企业帮你说一句话，比你自己王婆卖瓜说一百句话都管用。

  但这种说话是建立在真实的运营落地和高度黏性上的。很多市面上说自己做园区运营的，给你PPT展示了一堆天马行空包罗万象的东西，但真相是他自己还没有走稳的时候，老板就要求他会跑了，这样一个时间段他的运营其实就是一个作为土地拓展或者收取一次性代理服务费的抓手。这种运营可能他自己都不能自圆其说，又怎么去把政府说服呢？现在政府领导可真的比咱们聪明得多，有水平得多了。

  7、为什么产业园区在中国会有市场，而在欧美发达地区却很少见。除了社会主义国有土地属性、地方政府发展竞争等因素之外，还有一个重要的原因是那边的社会化服务比较发达，而中国的社会化服务非常欠缺，仍处于一个起步阶段，企业面临高效服务选择的信息不对称壁垒，这时候园区就成为这样一个运营服务集成的空间载体。

  因此，运营服务才是园区人生存发展的基础，一旦社会化专业服务非常成熟了，园区这个事物可能也就没那么重要了。

  8、只有稀缺的运营服务才真正有价值，能持续。很多整合而来的服务，社会上很多第三方都能提供，不稀缺，也不精准，这就构不成你园区的核心竞争力。甚至很多运营内容与产业无关，胡子眉毛一把抓的笼统式“360度”服务，就是看别人有，我拿来copy一下，纯粹是自我安慰，企业根本不需要，即使用了，频度也非常低，也不够稀缺，存在价值可有可无。

  9、现在有很多园区都说要做企业圈层。把企业圈起来很容易，毕竟入园之后都还有交情，一次两次都可以卖你个面子，但是如果老是聚在一起聊天喝茶不解决实际的痛点问题，大家都很忙，非公有制企业生存压力现在又很大，下次可能慢慢就是副总过来了，这个圈层渐渐也就失去存在的意义了。

  10、很多所谓的智慧园区，说白了就是哄领导开心用的大屏幕，里面跟产业基本上没有任何关联，积累的数据也都是束之高阁，就没有实际的应用。收集起来用不上的不叫大数据，也不是你的核心资产。

  真要做智慧园区，就要想想它跟招商、跟产业、跟资本、跟税收的关联度到底有多少，能够多大程度上转化为生产力和真金白银，否则都是扯淡。

  11、园区运营是典型的一把手工程，只有老板冲在第一线，或者在本地深耕、关系非常深厚的企业，包括一些本地国企，才能考虑中长期的事情。

  至于传统房企做产业地产板块的职业经理人跟入园企业的承诺，都是胡扯的，因为运营是长期的，但是职业经理人几天就掉或者跳槽了，所以他的承诺绝对是不可靠的；

  还有些实体企业做产业地产，说有内部很强的产业资源支撑园区招商和运营服务，首先我们的角度来看这个逻辑，你主要是因为原来实业不行了才跑来拿地或者把原有的厂子给推倒了干园区，现在还指望你的实业资源来支持你，这不是自相矛盾吗？

  12、园区运营应该在长期发展中去寻求独立的盈利，而不是短期内太快去追求，短期内就是成本，我们别指望过快的盈利，否则运营团队压力一大，就可能走邪路，只想着干这个事能赚多少钱，有些园区轻资产运营就是这样，物业资产不是它的，它会短视逐利，最终跟业主、租户的利益相冲突。

  13、我们从始至终强调，园区自持才是运营服务的原动力——只有园区物业是自己的，通过运营服务提升的价值才是自己的，这也是为什么很多轻资产运营服务是伪命题的原因，因为运营服务提升的产业和物业价值，它享受不到，它和业主方甚至客户的诉求肯定是矛盾的，会非常短视，甚至损害园区的价值。

  14、优秀的运营服务能轻松实现优质的产业集聚，降低园区空置率，以及租金提升的溢价价值，最终提升物业的估值。所以，园区运营服务一定不是花拳绣腿，而应该看作是加速园区价值提升和现金回流的一个重要手段，它的终极价值，其实是产业园区的资管价值。

  15、做不好出局，做得太好也出局，做得快出局，做得慢还是要出局——所有做纯轻资产运营的都绕不过这样的一个问题，因为轻资产方的能力很难去评估，也往往容易在前期过分期待，中后期又过分贬低。最关键的一点是，没有实实在在投钱，对收益的分享就缺乏控制力，这就是一个根深蒂固且很难解决的悖论。