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方升研究本着推动产业高质量发展、助力园区建设的初心，针对园区的各类迫切地需要解决的问题，邀请众多行业资深导师，于12月14-15日在上海举办“产业园区招商实战与创新运营实操培训”培训活动，关注方升研究公众号知道更多详情！
让产业捆绑在你的园区产品上，建立一种极度稀缺的黏性，既是对产业的黏性，也 是对客户的黏性。唯有稀缺的，才叫运营。园区能够给客户提供别人给不了的东西就是稀缺，园区运营就可能具备成功的基础。
做的好的产业运营就是为产业的转移、落地、孵化、成长、发展、壮大、退出提供全生命周期的价值服务体系，包括产业规划、产业引导、产业孵化、产业承载、产业服务、产业金融、产业投资、产业运营、产业人才等环节，切实创造和提升产业价值和自身经营价值。
那么在经济新常态下，产业园区的运营趋势将会怎么样发展？ 怎么样才可以让园区突出重围，抢占先机？
市场上大部分园区开发运营主体所面临的问题基本相似，如园区定位不清晰、开发与运营的衔接不畅、重建设轻运营、园区招商良莠不齐等，国有企业因为其特殊的背景与使命，以下我们也简单梳理了国企在产业园区的开发和运营上也面临着一些特殊的问题：
成本管控难度较高。相比于非公有制企业，国企资金成本较低并享受明显的政策福利，在产业园区开发上有着非常明显的优势。但国企肩负着引导示范作用和特殊的政治使命，不管在前期定位建设还是后期园区营运，都需要严格把控所有的环节的质量，向打造行业标杆的方向进取，而高质量意味着企业在成本管控上面临较大压力。
自主性可能受到约束。“管委会+企业”模式是市场化园区开发模式之一，既有助于管委会更聚焦社会经济主业，又能利用企业的专业性更好地推动园区建设。但如果管委会的权力下放不到位，国企开展项目时会受到一定限制，影响专业优势的发挥，这也是“管委会+企业”模式下所有平台企业可能会面临的风险。
面临多维度的发展要求。园区开发运营企业要对管委会、国资监督管理的机构或上级企业等多头领导负责，同时面临任务性和盈利性的双要求，不得不在平衡多维度需求的情况下选择最优开发策略。一方面，地方政府要求园区开发运营企业做好园区定位和招商，考察其对区域产业氛围的营造和产业能级提升的贡献；另一方面，国资监督管理的机构或上级企业有对其进行盈利等经营结果的考核。此外，作为独立经营主体，本身就具有生存发展的需要。
运营能力存在提升空间。在产业园区发展初期，拉郎堆砌式招商并收租是较为常见的营运模式，但这样的形式在现阶段已然落后。随着我们国家产业转型升级，更要求企业在园区运营上运用产业链的思维，以发挥产业集聚效益，并实现更大的创收。但经营事物的规模涵盖产业园区的国企队伍中也存在相比较弱的企业，园区运营能力上存在逐步提升的空间。
产业运营配套服务待完善。产业运营要能适应产业发展整个生命周期的需求，企业除了将园区设计并建设出来，还要根据产业需要出示辅助落地、孵化、发展、退出、人才需求等服务，更强调的是后期的运营，需要国企在各类资源整合方面发挥特长。
运营企业内部管理问题。目前在国企改革不断深化的背景下，很多园区开发运营企业已经基本建立了市场化经营机制，体系现代化建设、人才市场化招聘等。但基层的国有园区开发运营企业，大多数由地方平台公司衍生或转换而来，内部管理仍相对粗放，也缺乏具有竞争力的市场化薪酬体系和激励机制等，既不利于吸纳专业人才和公司专业化发展，也不利于产业园区多元增值服务的完善与拓展。
产业定位要跟当地的产业基础、资源禀赋契合，不能盲目跟随潮流，一定要符合自身发展趋势，定向精准招商。目光要放长远点，不要为了短期利益而随意变化，反而会因小失大。园区招商最重要是其实产业链招商，建立起产业生态和供应链，并通过老客户的上下游产业链拓展来挖掘、延伸和拓展业务。
提及定向精准招商，赢城独创的“招商前置规划法”招商成果显著，它是把规划和招商作为一个有机的整体来系统地考虑：在规划阶段考虑产业定位时，充分分析并征询未来目标企业的入驻意向，来保证定位的科学性、落地性；在招商实施阶段，前期调研积累的有入驻意向的企业就是重要的招商对象。这样就确保了规划与招商的无缝对接，保证了规划的落地性，招商的目标性。预招商规划法是一套区域（或园区）从规划到招商、从战略到措施的系统方法，能够切实解决地方产业经济发展问题。
早期政企合一的优势很明显，政府资源比较多，能够很快的出效果。但想要长期可持续发展的话，就不能够只算政治账，不顾经济账，最终政企一定要分开。产业地产可以在政府的引导下运营，但内部运作一定要市场化。
虽然市场化运营的运作模式在初期会面临不少难题，但不少实例告诉我们，只要坚持下来， 市场化团队的活力将极大提升开发运营的效率，促进园区的持续健康发展。
这里值得一提的是赢城园区运营管理服务体系，赢城以“线上+线下”融合为核心，将线下与线上进行充分融合与提升，从产业金融、客户服务等各个层次服务于园区及片区的运营。
“运营中心”由区域综合运营管理中心和行业运营管理中心构成，为政府、园区管理者和公司可以提供和线下运营+线上运维综合能力，实现园区业务综合管理、协同运营，通过全生命周期的运营创造最大化的价值。
每个园区都有其空间局限性，所以要注重资源配置的集约化。针对不同规模的企业，不断调整园区运营过程中配置，要有资源储备的提前量。在园区发展过程中，不断和客户沟通了解其需求和发展的新趋势，预估客户未来几年发展的新趋势，预留优化资源配置的时间与空间，适当的留白，为其扩大产能预留空间。
搞园区的人真的需要情怀，但是只讲情怀不算账也不行。产业园区对地方经济发展有责任，为政府和地方经济培育和集聚高科技产业，解决就业和税收，这也是园区最重要的存在价值。
跟企业的关系也一样，园区运营商跟客户是共生的关系，为产业和企业做好服务，搭建好平台和环境氛围，形成产业生态圈，通过良好的商业模式让运营者和客户形成共赢。
产业园区需要与政府、客户同时打交道，必须清楚企业的诉求，也清楚政府的底在哪里。园区作为“政策翻译器”，可以为企业争取优惠政策和补贴；同时也可以让政府在跟企业打交道的环节上更省心。这就是扮演一种“转换阀”和“润滑剂”的作用，是园区运营里很重要的一个内容。
国外有很多产业园区的成功案例，可以让我们去探讨学习。针对园区怎么运营管理、市场化处事方式、一站式服务和“重商亲商”的服务理念，这些绝不是停留在口号上，而是从全心全意帮助入园企业对接政策，解决每一个细小问题的过程中体现。
但是学习外国企业不能是刻舟求剑式的盲目照搬，适合别人的不一定对自己最合适，一定要结合区域的市场经济以及自身的产业基础等情况，合理地借鉴学习。
产业园区的开发是一个长期的过程，而且期间不是一帆风顺的，中间有很多曲折，因为整个园区开发、运营、服务的系统太复杂。但是，产业园区建设的目标和方向要坚定不动摇，要坚信不忘初心，方得始终。
